Управление в кризис: как снизить затраты без ущерба для производительности

10 Октября 2017
В период кризиса перед компаниями малого и среднего бизнеса открываются две стратегии – это стратегия выживания и стратегия развития. Суть стратегии выживания – любыми путями минимизировать падение прибыли по сравнению с докризисным уровнем, сократить для этого затраты так, чтобы тем не менее производство продукции продолжалось, снизить потребность в кредитных ресурсах, и т.д. При этом главным приоритетом является краткосрочный аспект сохранения прибыльности. 
Стратегия развития, в отличие от стратегии выживания имеет цель долгосрочного конкурирования в условиях кризиса. В краткосрочном аспекте главной задачей в рамках такой стратегии является обеспечение непрерывности деятельности предприятия, то есть – не допустить получения «критического» убытка, приводящего к необходимости прекращения деятельности. При этом главной задачей продолжения деятельности предприятия является необходимость сохранения его экономического потенциала и конкурентных преимуществ для их применения в новых экономических условиях – изменившихся и более жестких.

Руководствуясь стратегией выживания предприятия как правило перекладывают рост издержек на покупателей, сокращают затраты и при этом не адекватно оценивают, как это влияет на их конкурентные преимущества, драйверы развития, долю рынка. Это происходит из-за отсутствия прикладных инструментов анализа – в лучшем случае малые предприятия располагают финансовой отчетностью, которая не совсем достоверна или же несвоевременно готовится. Уровень автоматизации бухгалтерского учета таких предприятий как правило не всегда позволяет создавать автоматические отчеты по управлению оборотным капиталом, ликвидностью, оценке влияния снижение затрат на эффективность производства.

Таким образом, чтобы принять правильное управленческое решение в кризис, нужно иметь подходящий аналитический инструмент. В данном случае инструмент – отчет, контрольная процедура или финансовая модель, которая позволяет проверить достигнута ли промежуточная цель в результате действий предприятия. Например, установили более жесткие сроки оплаты для покупателей – инструмент должен показать как это повлияло или может повлиять на потребность в оборотном капитале. Или – понизили зарплату работникам с целью экономии – инструмент должен показать, не снизилась ли мотивация и не стали ли люди работать хуже.

Прежде чем подобрать набор инструментов для управления, необходимо определить цели контроля в кризис – то есть, что нужно контролировать при помощи этих инструментов. Здесь нужно сделать акцент на ключевых компетенциях предприятия. Это редкие, незаменимые и уникальные характеристики бизнеса, пользуясь которыми предприятие получает преимущества перед конкурентами – такие как уникальное месторасположение, качество продукции, специфика ассортимента и т.п. Все эти ключевые компетенции формируются благодаря так называемым «драйверам развития» - креативным идеям сотрудником, эффективной кооперации внутри организации, способности брать на себя риски и ответственность при принятии решений.

Эти драйверы постепенно год за годом формируют ключевые компетенции предприятия. В период кризиса, когда принимаются радикальные решения – сокращаются затраты и повышаются цены, эти решения могут повлиять на драйверы, и частично уничтожить их. Например, если предприятие занимается ремонтом оборудования и его ключевое преимущество по сравнению с конкурентами –возможность оказания особо сложных ремонтных работ с высоким качеством, важно не допустить чтобы сотрудники стали работать хуже, например начали отказывать потенциальным клиентам, опасаясь ответственности за случайное уничтожение оборудования при сложном ремонте. Соответственно нужно иметь аналитический инструмент для измерения мотивации работников.

Итак, перечислим основные принципы управления предприятием в условиях кризиса. 
  1. Сокращение затрат не является главной целью. Важно сократить затраты, но не допустить при этом ущерба для драйверов развития – для этого нужно иметь аналитические инструменты, позволяющие быстро измерить эффект принятия тех или иных решений;
  2. Ускорение оборачиваемости расчетов и сокращение потребности в оборотном капитале – главный инструмент экономии в условиях кризиса – это как раз тот инструмент, который без ущерба для драйверов может сократить потребность в кредитных ресурсах, не снижая при этом затраты.
  3. Нужно внедрять передовые методы контроля, которые во взаимосвязи с драйверами развития сделают систему контроля дешевле и эффективнее – то есть не концентрировать систему контроля на сохранности имущества и предотвращении воровства, а контролировать эффективность работы, расширять состав аналитических инструментов управления.
Рассмотрим некоторые инструменты подробнее. Трудовой потенциал коллектива – это один из драйверов развития. В период кризиса важно не допустить увольнение ключевых специалистов, но еще хуже, если люди останутся работать, но при этом станут работать халатно. Для того, чтобы измерить эффект изменения в трудовом вознаграждении на результативность труда, самым простым аналитическим инструментом является кривая результативности труда.
blog1.png
Кривая результативности труда как инструмент анализа эффективности сокращения расходов на оплату труда в период кризиса

При сокращении вознаграждения предложение труда падает, но при разном уровне вознаграждения стратегия работников различна. На рис. приведен пример изменения стратегии работника при сокращении заработной платы.

Специфика трудового потенциала в том, что людям свойственно желание брать на себя работу, не закрепленную в должностных инструкциях. Имеется в виду вежливость, качество, желание найти самостоятельно решение проблемы, а не переложить ответственность на других. При снижении оплаты, результативность работы падает и, прежде всего, пропадет именно это желание сделать работу качественно.

В период кризиса среднерыночный уровень зарплаты снижается. В этих условиях текущий уровень зарплаты на отдельно взятом предприятии  может оказаться выше среднерыночной величины. Поэтому важно иметь аналитический инструмент, который позволит измерять с одной стороны – изменение результативности труда работника, а с другой стороны – соответствие его заработной платы уровню рынка. При снижении заработной платы ниже рыночной величины работник начинает руководствоваться стратегией максимизации свободного времени при постоянном доходе, то есть работает халатно с наименьшими усилиями, необходимыми для достижения минимально приемлемых производственных показателей, позволяющих оставаться на данной работе (см. рис.). В зависимости от используемой схемы вознаграждения (оклад, оклад + премия, сдельная оплата) состава показателей эффективности работы, которые контролирует предприятие, а также используемых методом нематериального стимулирования (таких, как ротация обязанностей) снижение результативности труда в результате сокращения заработной платы может быть различным (рис. – переход из точки А в точки B или С). Используя аналитический инструмент «кривая результативности труда», задачей предприятия является определить в каком из 6 условных квадратов, изображенных на рис. находится точка А, характеризующая текущий уровень оплаты и результативность труда каждого работника. В зависимости от этого определяется дальнейшая тактика действий – сокращение зарплаты, индексация зарплаты, пересмотр ключевых показателей эффективности, введение нематериального стимулирования и т.п. Конечной задачей в условиях кризиса является переместить в точку С уровень предложения труда по каждому работнику.