Инструменты и технологии управления оборотным капиталом: что такое оптимальная структура оборотного капитала

13 Июня 2017

Под управлением оборотным капиталом обычно понимают процесс оптимизации его объема и структуры. Следовательно, основной целью управления оборотным капиталом с точки зрения обеспечения процесса непрерывного развития предприятия является определение оптимальных объёма и структуры оборотных средств, а также источников их финансирования для каждого этапа жизненного цикла организации.


Под «оптимальными» величиной и структурой оборотного капитала в данном случае понимается такие, которые обеспечивают процесс развития предприятия с наименьшими потерями и рисками, а именно:

  • содействуют эффективному использованию применяемых процедур внутреннего контроля,
  • обеспечивают необходимую прозрачность компании и ее привлекательность для инвесторов,
  • обеспечивают мотивацию контрагентов работе с данной организацией.

При таком подходе критериями эффективности управления оборотным капиталом можно сформулировать следующим образом:

  • чистый денежный поток по каждому виду выпускаемой продукции (работ/услуг) должен быть положительным и отражать действующую в настоящий момент на рынке эффективную процентную ставку, включающую все риски, стоимость их страхования и инфляцию, связанную с отсрочкой во времени денежных поступлений;
  • покупатели должны быть эффективными собственниками, гарантирующими полноту и своевременность оплаты за товар/услугу;
  • договора с покупателями при отсрочках платежа должны обеспечиваться ликвидными залогами, гарантиями поручительствами, для того, чтобы покрыть возможные риски;
  • поставщики должны выбираться с учетом наилучших для предприятия условий поставки и стоимости запасов;
  • кредиты банков для финансирования операционной деятельности должны подбираться на наиболее выгодных условиях;
  • продукция/услуги компании должны быть выгодны для покупателя по сравнению с предложениями конкурентов;
  • объем оборотного капитала и структура должна быть достаточной для поддержания ликвидности и в то же время не требовать высоких затрат на обслуживание.

Смысл первого критерия заключатся в том, что большинство компаний, составив бизнес-план и начав операционную деятельность не всегда проводят мониторинг его выполнения, особенно в разрезе отдельных продуктов/услуг. Сделки, которые являются выгодными на первый взгляд, на основании стандартных коэффициентов, таких как рентабельность, часто оказываются убыточными вследствие длительной отсрочки платежа, появления незастрахованных ценовых и юридических рисков и т.п. Цены на продукцию, предложения поставщиков и банков, ставки доходности постоянно меняются, однако финансовый план предприятия с учетом дисконтированных денежных потоков  практически никогда не пересматривается, особенно в малом и среднем бизнесе.

В лучшем случае управление оборотным капиталом происходит на основе бюджета, который не отражает эффекта дисконтирования денежных потоков и не является достаточно гибким, чтобы своевременно реагировать на действия конкурентов.

Дисконтирование обычно используют в расчетах только в долгосрочном аспекте, поскольку считается, что оно дает существенный эффект только в течение длительного времени. Даже при составлении отчетности по МСФО сделки и расчеты сроком до 12 мес обычно не дисконтируются. Дисконтирование краткосрочных расчетов приводит к снижению стоимости активов до 5-7%, однако этот процесс является слишком трудоемким (при условии большого количества договоров с дебиторами и кредиторами) и не приводит к существенным искажениям в отчетности. С другой стороны для оценки такого показателя как рентабельность в разрезе отдельных крупных договоров 5-7% могут быть критически важными, при условии, если плановая рентабельность составляет 10%, поэтому при управлении оборотным капиталом крупные сделки с основными контрагентами необходимо проверять на эффективность с точки зрения рентабельности по дисконтированному денежному потоку.

Состав оборотного капитала

Дебиторская задолженность является самым дорогим с точки зрения стоимости обслуживания элементом оборотного капитала. Высокий объем и низкая оборачиваемость дебиторской задолженности вынуждают предприятие нести высокие затраты на содержание службы сбора долгов и контроля за задолженностью, осуществлять операции по переуступки задолженности с дисконтом, нести юридические издержки, осуществлять операции факторинга и т.п. Эти расходы можно существенно снизить, построив эффективную политику кредитования и стимулирования покупателей, минимизировав юридические риски в договорах и введя ликвидные залоги.

working capital.png

Чем более выгодными для покупателя являются условия сотрудничества с предприятием, тем более кредитоспособные и надежные покупатели будут пользоваться ее услугами. Это в конечном итоге приведет к росту объема продаж и сокращению объема сомнительной задолженности.

Расчеты с поставщиками, как составную часть оборотного капитала, необходимо оптимизировать с точки зрения номенклатуры продукции (подбирать наилучшие товары заменители исходя их соотношения цена/качество), условий авансирования, наилучшей цены продукции в сочетании со сроком поставки и графиком рассрочки платежа и другими аспектами.

Для оценки эффективности управления оборотным капиталом предприятия обычно используют показатели оборачиваемости разных видов активов и обязательств. На основании них строится технология применения методов управления дебиторской задолженностью, свободным остатком денежных средств и другими видами активов. Такая оценка, например, помогает использовать дополнительную выгоду предприятия от использования свободных денежных средств или замедления периода оборачиваемости кредиторской задолженности.

Недостатки в управлении оборотным капиталом во многих организациях заключаются в отсутствии комплексного подхода к управлению оборотным капиталом и использованию устаревших методик, основанных на анализе коэффициентов ликвидности, оборачиваемости, рентабельности. Так, предприятия оптимизируют финансовый цикл, основываясь на коэффициентах оборачиваемости путем ужесточения общей политики контроля сбора долгов, при условии отсутствия избирательного подхода и стимулирования клиентов. При этом обычно не устраняются истинные причины возникновения кризиса ликвидности. Ими могут быть недостатки в бизнес-процессах и слабый контроль на предприятии, несвоевременное реагирование на действия конкурентов (возможно конкуренты уже предлагают сотрудничество на более выгодных условиях, из-за чего наиболее платежеспособные и перспективные клиенты уходит к конкурентам), отсутствие инициативы у сотрудников в поиске узких мест и выявлении недостатков.

Таким образом, объем и структура оборотного капитала наиболее часто оптимизируется лишь на основании критерия обеспечения достаточного баланса ликвидности при минимуме затрат на обслуживание.