Система управления рисками – особенности управления кредитными рисками, рисками ликвидности и рисками контроля

21 Ноября 2017

Все общие не отраслевые финансовые риски, которые воздействуют на организацию можно условно разделить на пять больших групп. Это риски ликвидности, рыночные риски, кредитные риски, ценовые риски, риски контроля. Управление финансовыми рисками можно свести к следующим процедурам управления рисками

Риски ликвидности

Риски ликвидности влияют на политику управления финансами предприятия. Система финансового стимулирования не будет эффективно работать, какая бы хорошая она ни была, если предприятие будет испытывать дефицит денежных средств и задерживать выплату зарплаты или бонусов на регулярной основе. Управление свободным остатком денежных средств может вызвать внезапный дефицит ликвидности в случае несвоевременной конвертации финансовых инструментов в деньги и скорее приведет к несоблюдению договорных обязательств и возникновению штрафов, чем к увеличению денежного потока за счет процентов. Совершенствование информационного обмена на предприятии в период высоких рисков ликвидности позволит найти узкие места у управлении оборотным капиталом, выявить клиентов, стимулирование которых повысит объем продаж, найти эффективные инструменты управления оборотным капиталом.

Рыночные риски

При высоких рыночных рисках, связанных с ведением конкурентной борьбы, важную роль играет снижение неопределенности и способность прогнозировать будущее, поэтому менеджеры компании должны обладать точной аналитической информацией, которую можно быстро получить. На основании такой информации можно управлять лояльностью клиентов, предоставляя им различные схемы стимулирования.

Эффективное управление оборотным капиталом в целом повышает  конкурентоспособность компании, поскольку позволяет выполнять заказы с малой маржой, чего могут делать далеко не все конкуренты.

Актуальность такого подхода возрастает в условиях конкуренции в кризис, а также выполнении социально-значимых заказов. Стимулирование клиентов путем предоставления скидок и отсрочек платежа  приводит к увеличению оборачиваемости дебиторской задолженности и сокращению финансового цикла. В то же время, такую политику нельзя проводить в условиях высоких рисков ликвидности, поскольку в краткосрочном аспекте она может вызвать уменьшение чистого денежного потока по операционной деятельности за счет предоставления отсрочек и скидок, но в то же время в среднесрочной и долгосрочной перспективе такая политика будет способствовать увеличению объема продаж за счет синхронизации оборачиваемости дебиторской задолженности у предприятия и клиентов.

Использование систем финансового стимулирования, основанных на ключевых показателях ориентированных на создание конкурентных преимуществ создает инициативу среди сотрудников, что повышает конкурентоспособность компании.

Важным аспектом, с точки зрения сокращения рыночных рисков является  определение устойчивых темпов роста и инвестирование в проекты, основываясь на оптимистическом сценарии развития событий. Излишне консервативный подход к оценке и анализ чувствительности здесь являются необоснованными, поскольку потоки доходов в условиях острой конкуренции и колебаний цен обладают высокой неопределенностью. Использование бюджетов в период высоких рыночных рисков также не дает желаемого эффекта из-за высокой неопределенности в прогнозировании.

В последнее время некоторыми экспертами предлагаются прогрессивные методы управления финансами на основе безбюджетного управления, но и они имеют свои ограничения.

Такое управление дает компании три источника конкурентного преимущества. Во-первых сокращаются финансовые затраты и затраты времени работников на процессы планирования в оперативном контуре управления. Во-вторых ряд теоретиков безбюджетного управления считают, что бюджеты все равно невозможно исполнить, так как обстоятельства на «рынке покупателя» в условиях кризиса непредсказуемы и быстро меняются; компания должна проявлять гибкость, которой часто мешают именно  бюджеты. Это нематериальный фактор, открывающий перспективы инициативам персонала по быстрому реагированию на неожиданные и не предусмотренные в бюджете рыночные благоприятные возможности и угрозы. В-третьих, при безбюджетном управлении наблюдается эффект синергии применительно к прибыли предприятия: прибыль системы бизнес-единиц предприятия больше, чем простая сумма прибылей всех этих бизнес-единиц по отдельности.

 «Beyond Budgeting» имеет четкое описание целей, принципов, алгоритма использования и внедрения, принципиально-логической схемы, ключевых факторов успеха, руководителя рабочей группы и контролирующей инстанции, поэтому его использование требует длительного процесса внедрения.

Кредитные риски

Снижению кредитных рисков проведение политики направленной на достижение устойчивого роста предприятий. Определение оптимальной структуры капитала в этот момент времени требует четко отработанной методологии, включающей такие нюансы, как тщательное планирование всех этапов сделок по привлечению финансирования, определения критериев эффективности финансирования, использование отработанных и хорошо зарекомендовавших себя моделей в расчетах по оценки возможной стоимости финансирования при сравнении различных вариантов долевого и долгового финансирования.

Увеличению денежных потоков по операционной деятельности и как следствие, снижению кредитных рисков будут способствовать также такие методы управления рисками, как жесткая бюджетная модель, прогнозные значения в которой достаточно точно соответствуют фактическим и гибкая политика управления обратным капиталом, обеспечивающая максимизацию денежного потока по операционной деятельности в периоды с максимально высокими кредитными рисками.

В то же время, в тот момент, когда кредитные риски оказываются выше кривой терпимости следует использовать консервативный подход к осуществлению венчурных инвестиций, не проводить диверсификации услуг и разработку проектов, потоки доходов по которым могут сильно колебаться в прогнозной оценке. Инвестирование в такие проекты может оказаться фатальным. Организационную структуру компании в это время необходимо оптимизировать таким образом, чтобы можно было обеспечить прозрачность использования заемных средств в различных дочерних компаниях и обеспечить необходимую быстроту возврата займов, предоставленных дочерним предприятиям.

 Сложная и разветвленная организационная структура всегда бюрократична и снижает скорость реагирования на изменения рыночной ситуации, что может привести к нарушению условий кредитных договоров. Так, на нашей практике были ситуации, когда банки отзывали крупные кредиты из-за того, что не соблюдались сроки подготовки консолидированной международной отчетности, требуемой в условии кредитных договоров, в результате бюрократических действий совместно-контролируемых предприятий, руководители которых затягивали процесс предоставления данных и аудита.

Риски контроля

Снижению рисков контроля будет способствовать разработка системы финансового стимулирования, на основе ключевых показателей эффективности, связанных с оперативными и стратегическими целями предприятия. Такая система будет повышать мотивацию сотрудников, а соответственно снизит риски некачественного выполнения обязанностей и мошенничества.

Внедрение информационных систем и подготовка отчетности в соответствии с международными стандартами также снизит риски контроля, поскольку позволит менеджменту своевременно получать информацию, необходимую для принятия решений в нужной детализации, а инвесторам предоставит необходимую прозрачность.

Снижению рисков контроля способствует также совершенствование  организационной структуры предприятия путем введения четкого распределения функций и ответственности между различными уровнями менеджмента, разграничения зон конфликта интересов.

Если бизнес включает несколько направлений совершенствование организационной структуры путем организации дочерних предприятий является хорошим способом раздельного учета финансов по данным направлениям, а также способствует повышению конкуренции между подразделениями. Мотивация менеджеров миноритарными долями в этих компаниях также повысит их заинтересованность в бизнесе и снизит риски контроля.

Оптимизация структуры капитала снижает риски контроля, поскольку создает дополнительный рычаг для повышения прозрачности и качества контроля со стороны внешних инвесторов, для которых система внутреннего контроля является гарантом обеспечения их интересов в бизнесе.

Высокую чувствительность к рискам контроля будет иметь такие элементы системы управления финансами, как управление оборотным капиталом и оптимизация темпов роста. Так, использование различных схем в управлении оборотным капиталом несет в себе наибольшие риски мошенничества, так как под видом оптимизации оборотного капитала возможно целенаправленное манипулирование активами предприятия в личных интересах менеджеров. Это манипулирование может выражаться в политике предоставления скидок клиентам, политики закупок и т.п. Эффективное управление оборотным капиталом необходимо для обеспечения развития предприятия, однако сначала нужно создать на предприятии хорошую систему информационных потоков и внутреннего контроля, позволяющую управлять оборотным капиталом на основании точных управленческих данных без ущерба для стратегических целей компании.

Ценовые риски

Эффективному управлению ценовыми рисками способствует совершенствование контроля системы закупок, подразумевающее детальную проверку номенклатуры приобретаемых товаров на предмет поиска возможных заменителей, обладающих меньшими колебаниями цен, ранжирование поставщиков, юридическая работа с договорами закупки, организация тендеров и т.п. Это методы операционного управления, эффективность применения которых зависит от используемой информационной системы. Некоторые из проанализированных нами предприятий имеют желание использовать такие методы, но не имеют фактической возможности т.к. огромный товарооборот без прозрачной информационной системы становится невозможно контролировать, производить поиск необходимой информации и анализировать ее.

Жесткие бюджеты, регламентирующие ценовую политику предприятия содействуют также способствуют снижению ценовых рисков.  Для управления ценовыми рисками также часто используется хеджирование путем перекладывания части этих рисков на покупателей.

В то же время вероятность ценовых рисков еще в большей степени повышается в случае усложнения организационной структуры предприятия – организации дочерних предприятий с косвенным контролем и миноритарным участием, введения жестких иерархических и органических структур управления. Такая структура усложняет процессы информационного обмена и способствует замедлению сбора информации и скорости реагирования на изменение ценовой конъюнктуры.

Взаимосвязь между методами управления различными видами рисков

Выявление связей между основными рисками и финансовым механизмом управления предприятием создает дополнительный источник развития бизнеса, поскольку сокращает время принятия управленческих решений в условиях высоких рисков и снижает затраты на внутренний контроль.

Поскольку действие рисков связано с определенными противоречиями в управлении финансами – например,  составление бюджетов уменьшает ценовые и кредитные риски, но одновременно снижает гибкость в управлении оборотным капиталом -  искусство управления финансами в условиях рисков заключается в совершенствовании финансового механизма управления предприятием таким образом, чтобы обеспечить наилучший баланс между допустимым уровнем рисков и достижением стратегических целей компании на каждом этапе жизненного цикла.

Управлять рисками контроля можно путем разработки систем финансового стимулирования, ориентирующих на качество оказания услуг, совершенствования технологии управления оборотным капиталом.

Ключевые показатели эффективности при разработке систем мотивации персонала должны быть направлены на поощрение инициативы, анализ предложений конкурентов и предоставление поставщикам и покупателям более гибких условий сотрудничества, разработки различных программ повышения лояльности. Именно на таких программах и должно строится управление оборотным капиталом. Эти программы необходимо сбалансировать таким образом, чтобы обеспечить оптимизацию финансового цикла и увеличение потока доходов.

В организационной структуре на данном этапе позитивно скажутся изменения, направленные на внедрение органических структур управления, таких как матричные структуры, предоставление большей самостоятельности подразделениям с целью развития отношений сотрудничества, децентрализации управления и предоставления более гибких и выгодных условий контрагентам компании.