Бюджетный процесс на предприятиях и его недостатки

Из-за отсутствия блока нормирования разных видов активов, в условиях быстро меняющейся внешней среды первоначальный бюджет приходится, пересматривать. В результате данной процедуры снижается эффективность процесса бюджетирования в целом.

Процедуру бюджетирования необходимо дополнить, добавив в нее блок нормирования разных видов активов. Механизм этого процесса основывается на таких методах управления активами, как маневрирование соотношением между реализацией в кредит и по предоплате, применением моделей управления свободным остатком денежных средств.

В случае резкого изменения ситуации на рынке или в результате других причин появления значительных отклонений от бюджетов не следует возвращаться к стадии пересмотра бюджета. То есть когда проект, генерирует небольшие доходы и не является самоокупаемым агрессивные действия конкурентов, например, могут привести к отклонениям в развитии данного проекта от прогнозной модели, таким образом, потребуется дополнительное финансирование и многие компании прибегают к пересмотру бюджетов проектов. Изначально разработанный бюджет, с учетом описанных в настоящей статье доработок процесса его составления уже будет учитывать такого рода риски и будет обладать определенной степенью гибкости для адекватного отражения такой негативной ситуации. Например, изменив схему предоставления и погашения кредитов, маневрируя финансовым циклом, свободным остатком денежных средств, а также с помощью нормирования ресурсов, возможно адекватно отреагировать на действия конкурентов без пересмотра бюджетов.

Анкетирование: что говорят сотрудники?

Нами было проведено анкетирование сотрудников финансовых отделов ряда предприятий малого и среднего бизнеса и в результате выяснилось, что 55% опрошенных считают неадекватной структуру бюджета в их компании и технологию его составлния, а 90% компаний используют электронные таблицы для составления бюджетов. Таким образом, хотя в настоящее время на рынке существует большое количество российских и иностранных программ по бюджетированию, они не являются прикладными специфики бизнеса многих отраслей и требуют существенных затрат на внедрение и доработку. Поэтому в качестве недорогой альтернативы компании разрабатывают собственные прикладные решения в среде Excel.

Другой важной проблемой, выявленной в ходе анкетирования является то, что как правило 2/3 общего времени при составлении и планировании бюджетов на предприятиях уходит на различные согласования, и только 1/3 на анализ и повышение качества самого документа. Эта проблема подчеркивает тот факт, что при совершенствовании процесса бюджетирования компаниях наибольшее значение имеет именно совершенствование организации бюджетного процесса. Бюджет в новых видах бизнеса часто является неточным потому, что механизм его составления (организация взаимодействия отделов) выполняется часто по неадекватным современным условиям принципам, сформировавшимся под влиянием экономической среды переходного периода.


Небольшие компании малого бизнеса и микро предприятия использует нисходящий метод составления бюджетов. Быстрорастущие предприятия среднего бизнеса в основном используют восходящий метод составления бюджетов. При управлении финансовыми потоками компаний в зависимости от фазы роста важным является выбор момента перехода от нисходящего метода составления бюджета к восходящему. Для этого компания должна быть полностью самоокупаемая в целом по всем проектам, но для точного определения этого момента необходимо провести анализ ситуации на рынке и поведения конкурентов.

В 90% всех российских компаний бюджеты составляются на год. Это связано с большими сезонными колебаниями доходов в течение года. Кроме того, 55% опрошенных считают, что при совершенствовании процесса составления бюджетов наиболее важным является именно совершенствование организации процесса бюджетирования; еще 38% считают, что структура процесса бюджетирования обладает серьезными недостатками и нуждается в совершенствовании и оставшиеся 7% считают необходимым совершенствование технологии процесса бюджетирования. На наш взгляд такие результаты анкетирования вполне объяснимы: структура процесса бюджетирования в новых видах бизнеса не до конца проработана, в ней часто отсутствуют достаточно значимые блоки (например, анализ возможных рисков), а организация данного процесса обладает серьезными недостатками, поскольку у руководителей разного уровня часто взгляды на развитие компании различаются. Долгосрочные цели компаний часто сформулированы нечетко.

Другой проблемой, связанной с бюджетированием, является то, что 40% опрошенных заявили, что составляемые бюджеты являются недостаточно гибкими, поскольку имеют достаточно укрупненную структуру затрат, которая не позволяет четко определить себестоимость одной единицы дохода, генерируемой бизнесом. Часто в данной ситуации бюджеты детализируются не по каждому проекту, а по группе проектов, что в условиях быстрых перемен и высоких рисков снижает эффективность бюджетирования.

Таким образом, значительная часть респондентов полагает, что процессы составления бюджета и планирования мало эффективны в основном из-за сложностей в организации данных процессов, и требуют больших затрат времени.

Как влияют стратегические цели на процесс подготовки бюджетов 

Бюджеты должны обеспечивать выполнение стратегических задач компании. Отсюда весь процесс бюджетирования, начиная от организации взаимодействия отделов до технологии составления бюджета должен быть гибким и отвечать стратегическим задачам компании. То есть в одной ситуации следует акцентировать внимание на одних этапах и процедурах при составлении бюджета, а в других ситуациях структуру процесса следует изменить, и акцентировать внимание на других процедурах. Чтобы более наглядно проиллюстрировать этот факт воспользуемся таблицей.

Эффективность применения различных форм и процедур составления бюджетов в зависимости от стратегических целей компании

Процедура составления бюджета	Затраты времени на процедуру	Адаптивность компании к рискам при использовании процедуры	Стратегия увеличения доли на рынке	Стратегия роста качества и цены услуг при постоянной доле на рынке
Восходящий метод составления бюджета	Более трудоемко	Более адаптивен	Адекватна	Менее адекватна
Нисходящий метод составления бюджета	Менее трудоемко	Менее адаптивен	Не адекватна	Более адекватна
Планирование финансовых результатов	Средние	Слабая зависимость	Важное значение	Ниже среднего
Планирование остатка денежных средств	Низкие	Выше среднего	Низкое значение	Среднее
Составление прогнозного баланса на конец бюджетного периода	Средние	Средняя	Важное значение	Среднее
Использование целевых значений финансовых показателей	Высокие	Низкая	Низкое значение	Выше среднего
Составление бюджета маржинальных затрат по каждому проекту	Высокие	Выше среднего	Важное значение	Среднее
Риск-анализ бюджета «а что если…»	Средние	Высокая	Важное значение	Ниже среднего

Небольшие компании малого бизнеса и микро предприятия использует нисходящий метод составления бюджетов. Быстрорастущие предприятия среднего бизнеса в основном используют восходящий метод составления бюджетов. При управлении финансовыми потоками компаний в зависимости от фазы роста важным является выбор момента перехода от нисходящего метода составления бюджета к восходящему. Для этого компания должна быть полностью самоокупаемая в целом по всем проектам, но для точного определения этого момента необходимо провести анализ ситуации на рынке и поведения конкурентов.

Анализ бюджетов российских предприятий показал, что в 90% всех компаний бюджеты составляются на год. Это связано с большими сезонными колебаниями доходов в течение года. Кроме того, 55% опрошенных считают, что при совершенствовании процесса составления бюджетов наиболее важным является именно совершенствование организации процесса бюджетирования; еще 38% считают, что структура процесса бюджетирования обладает серьезными недостатками и нуждается в совершенствовании и оставшиеся 7% считают необходимым совершенствование технологии процесса бюджетирования. На наш взгляд такие результаты анкетирования вполне объяснимы: структура процесса бюджетирования в новых видах бизнеса не до конца проработана, в ней часто отсутствуют достаточно значимые блоки (например, анализ возможных рисков), а организация данного процесса обладает серьезными недостатками, поскольку у руководителей разного уровня часто взгляды на развитие компании различаются. Долгосрочные цели компаний часто сформулированы нечетко.

Другой проблемой, связанной с бюджетированием, является то, что 40% опрошенных заявили, что составляемые бюджеты являются недостаточно гибкими, поскольку имеют достаточно укрупненную структуру бюджета затрат предприятия, которая не позволяет четко определить себестоимость одной единицы дохода, генерируемой бизнесом. Часто в данной ситуации бюджеты детализируются не по каждому проекту, а по группе проектов, что в условиях быстрых перемен и высоких рисков снижает эффективность бюджетирования.

Таким образом, значительная часть респондентов полагает, что процессы составления бюджета и планирования мало эффективны в основном из-за сложностей в организации данных процессов, и требуют больших затрат времени.

Бюджеты должны обеспечивать выполнение стратегических задач компании. Отсюда весь процесс бюджетирования, начиная от организации взаимодействия отделов до технологии составления бюджета должен быть гибким и отвечать стратегическим задачам компании. То есть в одной ситуации следует акцентировать внимание на одних этапах и процедурах при составлении бюджета, а в других ситуациях структуру процесса следует изменить, и акцентировать внимание на других процедурах. Чтобы более наглядно проиллюстрировать этот факт воспользуемся таблицей.