Как правильно выбрать способ подготовки управленческой отчетности

19 Июля 2017
Основной задачей автоматизации управленческого учета является обеспечение мгновенной передачи информации в виде управленческих отчетов менеджменту. Для этого длительность процедур трансляции данных и количество ручных корректировок при преобразовании данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета должно быть сведено к минимуму.

Наилучшим вариантом является  «параллельный учет», который означает отражение каждой хозяйственной операции по различным правилам в разных регистрах отдельно для целей бухгалтерского учета и отдельно для целей управления финансами в момент совершения операции и таким образом обеспечивает ускорение подготовки различных внутренних финансовых отчетов. Часто параллельный учет может вестись отдельно для какого-то одного участка (например, основные средства или реализация). Его особенностью является то, что в первичных учетных документах можно предусмотреть поля для ввода внеучетных показателей, необходимых для управления финансами. Например, можно создавать документы о достижении различных ключевых показателей эффективности работниками, вводить данные о рыночной стоимости различных активов и т.п., в то время как эти данные в бухгалтерском учете отсутствуют.

Описанный выше способ подготовки финансовых отчетов и обработки данных при управлении финансами, получивший название «традиционного пути», широко используется западными компаниями, которые определяя подходы к подготовке отчетности руководствуются только критерием сложности организационной структуры. Этот традиционный путь представлен в виде красной линии на рис.

рисунок9.png
Изменения процесса подготовки отчетности в процессе решения ключевых задач развития на протяжении жизненного цикла организации 

Основной проблемой компаний, идущих по традиционному пути является несоответствие выбранной информационной системы размерам компании и сложности информационных потоков. То есть, компании «перерастают» используемую в них информационную систему, объем обработки данных становится слишком большим, но совершенствование этой системы проводится несвоевременно. В результате этого начинает усиленно действовать «источник помех» и эффективность информационных потоков снижается, т.к. менеджмент компаний перестает обладать всей общедоступной на данный момент информацией при принятии решений.

Однако процесс развития большинства предприятий отклоняется от традиционного пути, особенно в России. Специфика современных российских предприятий характеризуется тем, что в результате быстрого перехода к рынку при отсутствии прозрачной законодательной базы и быстрой адаптации западных моделей управления финансами, предприятия получили комплекс проблем, относящихся к разным этапам финансового менеджмента.

Большинство российских предприятий практически не имеет сложившейся корпоративной культуры и в результате теряют конкурентные преимущества. Управление финансами часто производится избирательно, без использования комплексного подхода, в результате чего, достигая существенных успехов в одном направлении финансами, компания отстает в другом, что тормозит ее развитие в целом, а часто и вовсе сводит на нет все положительные моменты от применения каких-либо отдельно взятых инструментов.

Есть крупные предприятия  достаточно долго функционирующие на рынке, со сложной организационной структурой – но в то же время управление финансами в них осуществляется неэффективно, ключевые проблемы развития не решены. (точка А на рис.). Существует и другая противоположность – молодые быстрорастущие инновационные компании, преимущественно относящиеся к малому бизнесу, но в то же время применяющие передовые методы управления финансами (точка B на рис.). 

В первом случае, при традиционных подходах к организации информационных потоков происходит преждевременное или неэффективное внедрение ERP систем, которое  взывает ряд проблем. К их числу относится:

  • неполное использование возможностей системы и необоснованно высокие затраты на ее обслуживание;
  • торможение процесса внедрения со стороны различных подразделений (в т.ч. бухгалтерии).

Такие ситуации может возникнуть, когда информационная система внедряется на ранних этапах развития (точка А на рис.). В этом случае мощная информационная система используется как «красивая игрушка», функциональными возможностями которой не знают, как пользоваться.

Почему внедрение программных продуктов по автоматизации управленческого учета часто затягивается и выходит за рамки бюджетов

Торможение процесса внедрения со стороны бухгалтерских служб и других структурных подразделений происходит из-за того, что автоматизация управления финансами требует:

  • дополнительных отчетных документов со стороны бухгалтерских служб и структурных подразделений, во время жесткого дефицита времени на их составление;
  • ускорения сроков закрытия периода в бухгалтерском учете, т.к. основные решения требуется принимать раньше, чем допустимый срок закрытия месяца в бухгалтерском учете.

Торможение или неприязнь процессу внедрения новых информационных систем могут возникнуть, поскольку на первых этапах работа в них для неподготовленных сотрудников может оказаться сложнее, чем в прежних условиях. Для решения этой проблемы в процессе необходима разработка соответствующих контрольных процедур, финансовое стимулирование работников.

Что касается быстрорастущих инновационных компаний малого бизнеса, здесь распространенной проблемой является попытки внедрить различные западные инструменты управления финансами без надлежащей их адаптации. При этом частой проблемой является подача менеджменту недостоверной информации вследствие ее многократной обработки с учетом различных точек зрения. В результате работы с такой информацией снижается эффективность управления финансами. Для таких компаний наиболее оптимальной с точки зрения затраты/результаты является использование единой информационной системы, в которой документы в момент их ввода попадают сразу в несколько банков данных – для бухгалтерского учета, для управления финансами, для налогового учета и т.п.

На рис. представлены способы подготовки финансовых отчетов, наиболее адекватные для обеспечения информационных потребностей финансового менеджмента на разных этапах развития. Как видно из рисунка, даже в компаниях со сложной организационной структурой нет смысла внедрять ERP системы и проводить автоматизацию управления финансами до тех пор, пока не налажена эффективная система внутреннего контроля и система финансового стимулирования.

Автоматизацию управления финансами и совершенствование информационных потоков не обязательно проводить единовременно для всех бизнес-процессов предприятия. В первую очередь необходимо определить инструменты управления финансами, наиболее востребованные на данном этапе развития организации и оптимизировать процесс подготовки финансовых отчетов по тем участкам или сегментам бизнеса, к которым относятся данные инструменты. Затем уже следует оптимизировать процесс подготовки финансовых отчетов по другим участкам, в соответствии с прогнозом изменения финансовой стратегии компании.